厚黑学-第75章
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作为商人，善于广结人缘、树立可靠信用的一个妙招是“夹着尾巴做人”。
什么是夹着尾巴做人呢？就是要以一种谦虚和合作的态度去与人打交道，谈生意也是一样。正如李嘉诚自己公布的生意秘诀一样：“最简单地讲，人要去求生意就比较难，生意跑来找你，你就容易做。一个人最要紧的是，要有中国人的勤劳、节俭的美德。最要紧的是节省你自己，对人却要慷慨，这是我的想法。顾信用，够朋友，这么多年来，差不多到今天为止，任何一个国家的人，任何一个不同省份的中国人，跟我做伙伴的，合作之后都能成为好朋友，从来没有一件事闹过不开心，这一点是我引以为荣的事。”
官商生意经
为人办事坚持己见，但又不独断专行，那种把落后当作耻辱，当断就断、勇争第一的人，才能在商场中立于不败之地。
行事办事，坚持己见
做生意经商一个最重要的因素就是要有自己的主见。纵观那些成功的商人和企业家，大多能够按照自己的正确意见行事，并坚持不懈直到取得成功。松下幸之助的成功也不例外，而这完全得益于他在青少年时自己打工的经历。
那时，年轻的松下幸之助从火盆店转到脚踏车店，已工作了七年。到了这个时期，松下幸之助已经有判断力了。在老板的教导或挨骂中，逐渐习得做生意的知识。到了晚上就看杂志。这种书都描写些人情世故，对于如何做人很有帮助。
就在这个时候发生了一件事。一位地位居于领班与学徒间的店员，犯下一项错误。他把店里的东西偷偷变卖，把钱拿来自己花用。他是个非常聪明的人，对店里帮助不少，又是第一次犯错。老板决定训诫一番之后，放他一马。老板诚恳地说：“做这种事真要不得，不过你还年轻，所以，我原谅你这一次，以后绝对不可以再做出这种事，工作要诚实。”“我知道错了。”年轻人也真心悔过。老板看到他确实后悔，打算这件事就这样算了。可是，年幼的松下看不惯这样的处理方法，他对老板说：“这种处置方式令我非常遗憾。老板这么做，当然可以。不过，我要辞职，因为我不愿意和做过这种事情的人一起工作。”“快别这么说。”“不，无论如何我都不能同意。我认为这个店今后还要做更大的努力，可是若只因某人对店里很有用处，老板就以温情主义对待他，我认为不会有好结果。老板既然决定这样做，就让我辞职吧。”老板没有办法，最后终于把那个人开除，后来这家脚踏车店发展得很好，成了当地的名店。这种话作为学徒的松下幸之助该不该说，当然还有商榷的余地。可是他的这种嫉恶如仇的性格以及坚持不懈的精神，都为其今后的成功打下了基础。正如松下幸之助自己所总结的那样：“现在回想起来，我当时的态度的确有点儿过分。但当时我有这种精神，同时也有实践的力量，表示我很年轻。这完全是按照自己的意思所做的事。”
“如此看来，能依照自己的意志做事，只有十分之一的机会，其他十分之九都是冥冥之中已经决定了的。”
企业决策，当断就断
企业决策是指为达到一定目标，对制定或选择行动方案和对临时出现的特定问题经过反复考虑后做出“拍板”决定的一种领导行为。在激烈多变的商战中，企业家不允许有许多的优柔寡断，需要的是果断地对一个又一个面临的紧迫问题做出决策决断。正如松下幸之助指出的那样，商家不能贻误战机，贻误战机就意味着利润的流失、客户的减少，甚至是生意场上遭受灭顶之灾。而松下幸之助自己在电脑投资计划上的突然撤退就表明了他对市场的敏感与白热化竞争中头脑的冷静，可作为企业家决策的一个重要样板。
1964年，松下公司突然宣布放弃发展大型电脑的计划，开始确实令众人迷惑不解。因为这时的松下公司已花掉五年时间，投入了十几亿资金进行研究开发，眼看就要收获了，为何要放弃不干呢？原来，松下发现，电脑市场的竞争日趋白热化，仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下再加入，也许会生存下来，但也有可能导致全军覆没，这就等于拿整个公司下赌注。所以，面对这样的市场形势，他毅然决然做出退出争夺电脑市场的决策，这实在是一次清醒冷静思考后的勇敢大撤退。
在激烈的商战中，有许多情况真假难辨，不知后果如何，这时，要做出一项正确的决策，除了商人的魄力，还要靠进行实事求是地科学预测和分析，而离开这一点，就是“盲目”，就是“冒险”。
融资借款，巧渡难关
在旧中国的航运史上，像虞洽卿经营的“三北”公司这样发展规模之大、速度之快的民营企业是极罕见的，然而这一切多赖虞洽卿善于借款的本事。
多年来游荡商场、熟谙世故的虞洽卿自有一套借款的妙法。他总是先购进一批廉价的破旧轮船，挂牌成立数个小航运公司，然后以这些小公司的名义分别向银行借款，款一到手，便用于解自己之难。1919年五四运动后，他利用中国人抵制日货的机会，低价购买日轮，为此他先组织了一个兴宁公司，以该公司的名义向北洋政府借款，买进了“兴宁轮”为自己狠赚了一笔。
虞洽卿借款总是钻空觅缝，从不肯放过任何一个机会。1919年2月，北京政府代表朱启钤，南方政府代表唐绍仪、岑春煊在上海举行南北议和。
这本是政界之事，可虞洽卿却盯上了北方财政次长李思浩。虞与李本是同乡，关系不错，可虞偏不愿自己开口去借钱，而是让自己的密友陈昆初出面。陈昆初星夜登门造访李思浩，故作十分诚恳地为李献计献策。陈对李说：如今南北双方对峙，势不两立，要想谋取和平，必定要取消一方政府，因此这次上海议和十分关键。为了压倒南方，北方代表团应该先声夺人、广造舆论，取得各地尤其是上海有声望的知名人士的支持。
李思浩觉得很有道理，便请陈昆初指点一二。陈昆初见李思浩心已动，时机成熟，便开始大谈虞洽卿在上海商界颇有名望，举足轻重，尤其在租界有极大势力，如果请他出面，一定会得到上海各界的普遍响应。李思浩十分相信，便请陈昆初帮忙与虞洽卿联络。陈昆初故作为难地说，虞洽卿因商务上资金一时难以周转，恐怕一时无暇来顾及此事，如能帮他介绍交通银行总经理钱新之贷款30万元，帮虞洽卿解除后顾之忧，他自然会为北方政府全力奔走。李思浩见话已出口，不好推辞，只有答应下来。
就这样，虞洽卿略施小计，便轻而易举地从交通银行提走了30万元借款。其谋划之精细，运筹之微妙，使不少商界老手也只能望其项背、自叹不如。
后来，由于投资固定资产过多，虞洽卿的三北公司出现严重的资金周转失灵，虞洽卿再次施展他的借债手腕筹措资金。由于当时银行贷款条例规定，凡企业购买轮船用于航运业，银行将给一定的资金援助，只须先付三成定金，余款可以在六个月内还清。也就是说，购买一艘船，可以向银行抵押后获得船价一成的款项，付去船价三成的定金，将有四成的现款余额，这不失为一种短期的借款方式，就这样虞洽卿越穷越买船，反而帮自己渡过了难关。
1926年以后，帝国主义的大批商船来华，形成了船多货少的局面，加之军阀混战，商业停顿，三北公司的轮船又多是旧船改装而成，质量、服务、速度都远远无法同外船竞争，因而被迫停航。
航运一停，债主立即蜂拥而来，虞洽卿却显得不慌不忙，兵来将挡，水来土掩。遇到老实的债主上门，他总是赔尽笑脸，满嘴客套，请求宽限几日，有时也开个空头支票应付一阵。若对方上门纠缠，死活不肯走，他就一头钻进租界内，“小躲进戏园，大躲泡澡堂”，有时甚至十天半月不露面，让债主无可奈何。遇上大债主上门，他干脆一不做二不休，既不逃也不躲，没等债主坐下，就大声问儿子，谁谁家的款子备齐没有？儿子回答没有，虞洽卿马上显出勃然大怒的样子，破口大骂：“我早就告诫你们，做生意要讲信誉，贷了人家的款岂能一拖再拖？”父子两人戏演得十分精彩，甚至装作要大打出手，弄得债主赶紧充当调停人，自愿要求延期。
直到1937年抗日战争爆发时，73岁的虞洽卿还是欠下了一身债。最头痛的是英国汇丰银行的48000英镑的贷款即将到期，洋人的债不好赖，虞洽卿抱着侥幸的心理，亲自到香港拜会汇丰银行的大班史蒂芬，直接摊牌说，三北已无力偿还所欠贵行债务，现在只有两个办法：一是三北根据破产法宣布破产，然后据现有资产比价偿还债务；二是将48000英镑贷款给予延期数年。史蒂芬认为破产偿还，银行不仅得不到利息，甚至连本金也要赔进去，延期偿还尚有一线希望，同时他认定抗日战争不会马上结束，海外运输尚有可为，因此他不仅答应虞洽卿延期偿还贷款，还给三北公司增贷五万英镑贷款。
虞洽卿用这五万英镑贷款，向挪威华伦洋行订购三艘海轮，以华伦洋行代理的名义，悬挂挪威旗帜，行驶于南洋、香港之间。善于投机的他还与意大利商人泰来那齐共同组成有八艘轮船的中意轮船公司。
中意轮船公司的船只一律挂意大利旗帜，意大利与日本是同盟国，所以他的船只在南洋、上海之间畅通无阻，日军不加检查。在那个时期，虞洽卿可谓独霸外洋海运，短短几年中，获利上亿元。借债再次使虞洽卿发家致富。
人情送匹马，买卖不让针
商人有个处世哲学，那就是“见菩萨就烧香”。而古耕虞更有一个高招，叫做“捧红更捧黑”。菩萨“红”时，你去烧香叩头，他不在乎，因为向他叩头烧香的人有的是，他甚至顾不上看你一眼。但一旦“黑”了，吃了败仗，下了台，你问冷暖于他落难之时。他下台时，你不过请他一席酒，送点儿钱，即使他以后不再走运，花费也有限；而如果他东山再起，又交鸿运，他就会记住你，必要时会帮你大忙。花的是小钱，占的是大便宜，这就是“捧红更捧黑”的妙处。
古耕虞把这种哲学更向前发展了一步。他依旧不同军阀合伙做生意，但在军阀们自己做生意时，却主动去帮助他们多赚钱。当时，各路军阀割据一方，四川农村养猪很多，军阀们都在自己的“防区”内将猪鬃集中到大城市加工，这一般是在当年的春夏间。这个时期货多，因而国内国外的鬃价一般是下跌的；到了秋冬，猪鬃缺货了，价格才又回涨。这形成了一定的规律，至今不变。而这些军阀们不懂市场规律，往往猪鬃一到手，年初就要出售。这时古耕虞就劝他们暂时不要卖，如果急需钱用，可以用猪鬃作抵押向他借款。军阀们对此当然是乐意的，而他们“防区”的猪鬃也就成了古耕虞的囊中之物。他等于不出一文钱的投资，借大大小小的军阀势力，在他们的“防区”开了一家家“猪鬃银行”，军阀们一个个当了他的义务经理。他给军阀一点儿好处，而自己得了更大的好处。既讨好了这些军阀，又垄断了他们的猪鬃。有一次，有人问他，你每年收购了那么多的猪鬃，照理应该向银行钱庄借很多钱，但为什么付的利息那么少？他笑着说：“我借的是军阀们替我存的无息贷款。”
古耕虞发家的一件关键性的大事，是摆脱上海和伦敦的英国中间商，把猪鬃直接输美，进而垄断了重庆的猪鬃出口。这在中国民族资本主义的发展史上，可说是一个奇迹。
1927年～1928年间，有两个美国商人代表美国最大的猪鬃进口商———孔公司到了重庆。他们名义上是来考察重庆猪鬃生产和出口情况的，但实际使命是会见当时已经在美国市场上有了声誉的虎牌猪鬃的主人。过去，孔公司是通过伦敦的英国中间商进口虎牌猪鬃的，他们想摆脱英国中间商，但怕上海和伦敦的英商从中阻挠，所以事先对这个使命秘而不宣。到了重庆，他们先去找当时四川省建设厅长何北衡。何北衡知道了他们的真实来意，亲自出面请这两个美国人到他在曾家岩的公馆里吃饭，又约来了古耕虞。宴会上见了面，两位美国客人没有想到这只红色老虎的主人这样年轻，英语说得那么流利，特别是对重庆猪鬃的生产、经营和出口情况，谈起来如数家珍。于是很快就与古耕虞商妥了密约，孔公司不再从伦敦市场购进猪鬃，古青记也不再把自己的猪鬃交给上海的洋行。双方直接交易，避免了上海洋行和伦敦中间商的双重利润。古耕虞的利润当然是滚滚而来。
当时，美国人不敢过分冒犯英商的利益。因此，这个猪鬃的“婚礼”只好秘密进行，双方都害怕上海－伦敦的英商从中破坏。开始时，古青记装运到美国的虎牌猪鬃不用自己的标志，装船人也不用古青记的名义，以避开上海的英国洋行的耳目，它只以一部分猪鬃直接输美，把另一部分来应付上海的英国洋行，然后才逐渐增大直接输美的数量，以至最后全部丢开上海、伦敦的中间商。
这样，美国的猪鬃大部分直接从中国进口，并被虎牌所独占了。到了这个时候，不但重庆，而且全国山货同业都无法同古青记竞争，甚至在抗日战争期间，国民党的官僚资本以抗战为名，对猪鬃实行统购统销，也不得不与之“合作”。
古青记与孔公司的“婚礼”，使得双方都成了大王。一个中国的猪鬃大王———管出口；一个美国的猪鬃大王———管进口。用古耕虞自己的话：成了一个很大的国际性垄断组合。
20世纪20年代末期，重庆约有几十家鬃商，但到了1934年，大鱼吃小鱼的结果，除古青记外，只剩下鼎瑞、祥记、和祥三家。而且这三家也眼看无法再维持下去，于是古耕虞就与他们达成协议，由古青记经营重庆出口猪鬃的70％，剩余的30％由这三家各分10％。其中和祥，由古耕虞出资维持，兼任经理，实际留下的只有两家。到1934年为止，四川的猪鬃出口业几乎是古耕虞的天下了。
古耕虞留下这三家而不把他们统统吃光，其用意之深、见识之远，后来在事实中得到了证明。他说：“必须留有余地，否则会成为同业的怨府，说我古耕虞把别人的饭碗都抢光了”：“更重要的，这三家能够到那时而没倒闭，其中必有人才。这一定要把这些人才留住。如果统统吃光，这三家的人才就会散伙。万一日后有个三长两短，或者有预料不到的变故，没有帮手，靠古青记一家，本事再大也支撑不了一个真正的大局面。”
古耕虞常说：“不让人赚钱的买卖人，不是好买卖人。”这也许是他做生意的一句格言。他认为，一个人在社会上活动，总要有伙伴、有帮手、有朋友。你照顾了朋友的利益，实际上也就在照顾自己的利益：“同人往来，事先一定要好好算计，如何使自己能获得最大的收益。但无论怎样算来算去，一定要算得对方也能赚钱，不能叫他亏本。算得他亏本，下次他就不敢再同你打交道了。所以生意人绝对不能精明过了头。如果说商人的‘真理’是赚钱，那么精明过了头，这个真理同样会变成谬误。你到处叫人家吃亏，就会到处都是你的冤家。到处打碎别人的饭碗，最后必然会把自己的饭碗也打碎。”
古青记的一家“划子”天德封洗房，由于当时重庆鬃价每担跌到五百多元，欠了古青记一万多元，无力偿还。这家“划子”也是有门路、有经验的往来户，古耕虞不肯为了一万多元钱轻易抛弃它。于是，他把那家洗房的老板找来，明明白白地告诉对方：“猪鬃行情是看涨的。趁现在价低，我再放账给你，你马上购进一万担生鬃，替我加工成熟鬃，我可照现在行情每担高100元，以620元的价钱买进。”那位洗房老板听了古耕虞这番话之后惊喜莫名。他万万想不到古耕虞不但不向他逼债，反而肯出这样高的价钱来收购他的猪鬃。于是，他也明明白白告诉古耕虞：“说老实话，除非赖债，我是还不出这笔钱的，但现在你救了我。我算了算，这样我不但能还清欠你的账，而且能赚些钱。”如果按当时的行情来说，古耕虞确实是用自己的钱来还别人欠自己的债。但是这笔人情送得很值得，因为行情看涨是事实，他无非在涨价之前多购一批猪鬃，同时用另一方式收回他明知不这样就无法收回的债权，而重要的是他略施小惠，用这个方式，既收购了猪鬃，也收买了以后会诚诚恳恳替他效命的往来户。
古耕虞常常爱引用四川生意人的一些老话，其中有一句是“人情送匹马，买卖不让针”。在人情上，他确确实实送了“一匹马”，尤其是当对方正处于困境之间，而在做生意上，他也确确实实没有让出“一根针”。如果当时他不送“马”，那么，他放出去的账，也许连根“针”都捞不出来，更谈不上别人以后继续替他效力赚钱了。
勇争第一，才能永葆活力
沃尔玛为什么能够保持持续的发展势头？山姆·沃顿引领大家通过了解沃尔玛在20世纪90年代的发展历程，深刻地理解了沃尔玛永葆活力的原因。那就是不断发扬“勇争第一”的精神。
1990年8月，沃尔玛到达美国西海岸———全美人口最多的加利福尼亚州，在位居洛杉矶以北100公里的兰开斯特开了第一店，该城4。4万人口。新店面积达1万平方米，是沃尔玛开在人口较多的城市的典型新店，第二年在洛杉矶以北偏西约五百公里的波特维尔建了一个配送中心，这意味着沃尔玛将在洛杉矶以北到旧金山湾以南整个加州中部地区大量建新店。实际上，1990年一年内，公司就在加州开了六家新店。1991年10月，沃尔玛在美国东北地区的第一家折扣百货店同时开业，位置选在宾夕法尼亚州的约克城。沃尔玛在20世纪90年代初向整个东北地区渗透，分别在每州开几家折扣百货店和批发仓库店，并在新英格兰某地设一个配送中心。
沃尔玛在1990年真正成为全国性连锁公司，这一年沃尔玛扩展进六个新州，分店总数达到一千七百余家。1991年初，沃尔玛终于超过了百年老店西尔斯，实现�
