厚黑学-第70章
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当然，李嘉诚的收购之战也有败绩，比如李嘉诚收购置地，就苦战八年，无功而返。1988年5月6日，怡和控股、怡和策略及置地三间公司宣布停牌。同日，怡和宣布以股8。95港元，购入长江实业、新世界发展、恒基兆业及香港中信所持的置地股份，合占置地发行总股份的8。2％，所涉资金18。34亿港元。这样，怡和所持的置地股权，由原25％增至33％多，控股权已相当牢固。怡和“更胜一筹”的是协议中有个附带条款，长江实业等华资财团在七年之内，除象征性股份外，不得再购入怡和在任何一家上市公司的股份。
喧闹数年之久的置地收购战，就以这种结果降下帷幕。看好这场收购的证券界舆论界均大失所望。一些华文报刊在报道结局时，称这是“一场不成功的收购”。有些英文报刊则称这次战役是“华商滑铁卢”。但李嘉诚却像他自己所说的那样，不抱有买古董的心理，当进则进，当退则退，应该说，经得起成功也经得起失败，这才是英雄本色。
1977年是李嘉诚和他的李氏财团经过二十余年的稳扎稳打、步步为营的奋斗，真正脱颖而出的一年。他大开华资吞并外资之先河：著名的“美资永高公司账购战”，以及力挫群雄，击败香港置地房地产公司，购得中区新地王的两次战役，成为使香港英资、外资惊诧不已而使中资兴奋不已的热门话题。
当时，位于香港中区地下的中环和金钟站段，是香港中区最繁华的地段，也是世界上最值钱的地皮之一，每平方米的地价高达1万港元。如果能在这块享有“地王”之称的地皮竞争上夺标并成功地发展物业，不仅能带来丰厚的利润，而且夺标公司还可由此增强信誉且名声大振。
早在1976年，李嘉诚就获悉香港地铁公司为购得中区邮政总局旧址地皮，曾与香港政府磋商多次，希望部分用香港地铁公司的股票部分以现金支付，但是港府坚持用现金购买。于是既精通经营之道、又精通金融之道的李嘉诚，再次利用出售楼宇和发行新股的方式，集资数亿港元现金，以打有备之战。
不仅如此，李嘉诚还获悉香港地铁公司与政府达成有关九龙湾车厂及邮政总局旧址的批地协议：地铁公司必须耗资近六亿港元现金购地而急于使现金尽快回流的具体情况，提出一个将两块地盘设计成一流的商业中心和写字楼相结合的综合型商业大厦的建议，而且一反地产界只租不售的常规。为了稳操胜券，李嘉诚还相继抛出了两个诱饵。其一是为了满足香港地铁公司急需现金的要求，长江实业主动提出提供现金做建筑费；其二是将商业大厦出售后的利益由地铁公司和长江实业公司分享，并且再超平时分红各五成的常规，由地铁公司占51％，长江实业占49％。 1979年1月14日，香港地铁公司正式宣布，中环邮政总局旧址公开接受招标竞投。素有“地产皇帝”之称的置地公司，一度盛传是夺标呼声最高的公司。消息传到长江实业，李嘉诚听后淡淡一笑，说：“传说总是传说，到底名花谁主现在尚无法定论。”在这次“地王”公开招标竞投活动中，香港地下铁路公司先后收到30个财团以及地产公司的投标申请。
1977年4月5日，各家报纸以大标题报道：“长江击败置地，夺得旧邮政总局地段。”
“这块平均地价每平方米1万港元的‘地王’，早为大财团觊觎，卒为长江投得。据地下铁路公司透露，主要原因是长江实业所提交的建议内列举的条件异常优厚，终能脱颖而出，独得与地铁公司经营该地的发展权。”
李嘉诚终于力挫多家竞争对手，一举击败一度呼声甚高的香港地产界巨子———香港置地有限公司，被人们誉为“长江实业扩张发展中的重要里程碑”。
上兵伐谋，优势兼并
1988年至1998年的十年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的六家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近二十亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近五年，海尔集团的工业销售额以年平均69。1％的速度递增，1999年突破198亿元，为下世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。
市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本动作，海尔人经过多年摸索，已总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业的兼并谋略，在历次兼并中，屡试不爽。
谋略之一：输入管理模式，催醒“休克鱼”海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全、管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。
顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被兼并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了三名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。六周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”。而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。
谋略之二：品牌动作，低成本快速扩张
1998年，“海尔”的品牌价值达182亿元，居全国十大驰名商标第三位，是“中国最有价值的家电名牌”。“海尔”旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，“海尔”系数的增值作用愈来愈明显。聪明的海尔决策者们认识到，此时依托“海尔”品牌，实行资本运营，发挥“海尔”系数的增值作用，正是大好时机。经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂、武汉希岛公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌运作，在硬件上没花一分钱，对被兼并的企业进行控股。其中，对合肥黄山电视机厂实现零成本收购，百分之百控股。如海尔控股的杭州海尔电器有限公司生产的海尔彩电，面市仅三个月便跻身电视机类“1998购物首选品牌”前三强行列。贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行三个月，就实现两个突破：首批产品即出口美国；专门为适应西南地区多雨潮湿气侯设计的小王子178冰箱一上市便受到消费者欢迎，上市仅三天即预约超过100台。
充分利用“海尔”品牌优势，不仅有利于扩大海尔产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。“海尔”是海尔集团一笔无形的巨大财富，然而这不是从天上掉下来的，是海尔人多年抓质量、创名牌的结果。现在，海尔人真正体会到集团总裁张瑞敏“谁砸了产品的牌子，我就砸了谁的饭碗”这句话的含金量。海尔是中国惟一的一家四类主导产品（电冰箱、空调、冷柜、洗衣机）全部通过了ISO9001认证的集团。目前，海尔已在128个国家和地区注册了516个商标，“海尔”正向世界知名品牌迈进。
谋略之三：混合兼并，完善集团产业布局
混合兼并是指在性质上既非横向、又非纵向的企业之间的兼并，通常的多角化经营即属此类。一般说来，在一国或地区经济发展前期，企业横向兼并是主要形式，待发展到一定程度后，混合兼并又成为主要形式。从海尔兼并的性质看，其一开始走的就是混合兼并的道路，如1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器厂；1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂；1992年兼并青岛冷凝器厂，改造为冷冻设备公司；1995年兼并青岛红星电器厂，生产洗衣机。混合兼并的策略，使海尔迅速走上了集团化、多角化经营的道路。借助管理、品牌、质量的优势，海尔旗下各主要产品均已形成经济规模。1997年，海尔电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机市场占有率分别达36。9％、57。5％、29。6％、27。1％。为冲击世界500强，海尔在巩固其大家电市场份额的基础上，正大力向新行业和新领域发展：其一，信息产业：海尔通过跨行业购并的方式，先后兼并成立了杭州海尔电器有限公司和合肥黄山电视机厂，进入黑色家电领域，推出数字彩电，加上其在微电脑、企业信息化方面的研究，海尔开始进入信息产业；其二，生物工程领域：1997年，海尔控股兼并了青岛第三制药厂，开始生物医药方面研究，进入生物工程领域；其三，小家电行业：1997年海尔借助品牌动作，兼并成立了莱阳海尔电器有限公司，研制生产洗碗机、消毒柜等，进入小家电行业，专家们预计小家电行业将成为海尔集团下一个新的利润增长点。
谋略之四：跨地区兼并，优化集团区域布局在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着“海尔”系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并机会，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年购并武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州、浙江、安徽等地建立起了海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的重要举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波－希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在残酷的市场竞争下，希岛公司节节败退，仅靠冷柜苦撑日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家。经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60％股权，实现了控股兼并。入股武汉希岛公司，是海尔聪明之举，它实现了以最小的投入拓展自己产业空间的目的。短短数月，海尔就完成了对中原重镇武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化了集团的区域布局。
引狼入室，调虎离山
1983年，通用汽车公司董事长兼执行经理史密斯，经过深思熟虑后做出重大决策，将公司属下坐落在加利福尼亚州费雷门托市的一家汽车厂拿出来，与日本丰田汽车公司合并，生产丰田牌小轿车。当时日本丰田汽车早已以其质优价廉进入美国市场，驰骋于美洲大陆。打入美国本土，自然是雄心勃勃的丰田公司求之不得的好事，因此谈判一拍即合，合并即告成功。
美国人早就对日本汽车“侵入”美洲大陆反感至极，而史密斯竟公然将日本公司大摇大摆请到本国生产汽车，这简直是引狼入室。为此，美国汽车业界对此举颇有异议。
到底是“引狼入室”，还是“调虎离山”，史密斯自有他的打算。他深切地了解到，美国汽车业界之所以在日本汽车大举进攻之下束手无措，一个很重要的原因就是过去太轻敌了。当初日本车刚刚驶入美洲之时，几乎所有美国汽车商都认为日本车不过是初学者的小玩艺、廉价的商品。对日本汽车售价低、性能好、省燃料的特点缺乏正确的认识和态度，等到日本汽车在美国越来越畅销时，美国同行便一筹莫展了。其实，史密斯与日本丰田汽车公司合并之举，绝不表明他已向日本同行俯首称臣，他知道要与之较量进而战胜它，就必须了解它，学习它。时至今日，没有一家美国厂商不明白，要想与日本汽车竞争，必须降低生产成本和提高车辆品质，只有两手齐抓，双管齐下，才能赢得这场竞争。而通用汽车公司把一家工厂与丰田公司合并，目的正是“调虎离山”，在于学习日本公司的生产方式和管理经验，然后结合美国和本公司的实际情况加以消化吸收，尽快实现战胜日本汽车的目标。
善意收购，留好名声
知恩图报，以善从商，是李嘉诚商业生涯的准则。即使后来在股市上要风得风，要雨得雨，李嘉诚始终恪守善意收购的原则。他总会将刀光剑影化为和风春雨，皆大欢喜。有人戏称，要挫败李嘉诚的收购计划很简单，只要说一声“我不愿意”，李嘉诚就不会再做任何行动了。
香港股市素以潮起潮落、凶险莫测著称。在香港股市的收购历史中，常见的收购策略主要有三种类型：一、霸
这是典型的海派作风，一掷亿金，速战速决，以实力与对手较量，更以绝对优势压倒对方。如此收购代价极昂，一般是“残胜”或“惨胜”，或称“负创取胜”。包玉刚收购九龙仓是其典型的战例。
二、奸
“奸”就是既当庄家，又当炒家，甚至自抛自收以图操纵股市，其结果往往造成恶意收购，股民叫苦不迭，怨声载道。其代表人物刘銮雄被称为“股市狙击手”，是人人生畏的“恶意收购”的典型。刘銮雄对香港证券业起过功不可没的历史性推进作用，但由于他奉行“恶意收购”，股市同仁闻之色变。
三、义
收购对方的企业，必与对方进行协商，尽可能通过心平气和的方式谈判解决。若对方坚决反对，不会强人所难。收购者奉行的是“善意收购”。其代表人物是李嘉诚。李嘉诚富有心计，又极有耐心，擅长以柔克刚，以静制动。他的收购从不情绪化，没有把被收购企业当作古董孤品非买不可的心理。李嘉诚遇到阻力、权衡利弊后，会不带遗憾地放弃。收购九龙仓、置地，他都持这种态度。无论成与不成，通常都能使对方心悦诚服，且在日后成为朋友。
收购成功，李嘉诚不会像许多新任老板一样，进行一锅端式的人事改组与拆骨式的资产调整。他尽可能挽留被收购企业的高层管理人员，照顾小股东的利益。股权重组等大事，必征得股东会议通过。
收购未遂，李嘉诚也不会以所持股权为要挟，逼迫对方以高价赎购，以作为退出收购的条件。
李嘉诚的形象有口皆碑，从来不用担心他会恶意收购。在商场上，李嘉诚有意去结交朋友，先不谈生意，而是建立友谊。友谊长在，生意自然不成问题。他结交朋友，不全是以客户为选择标准。如俗话所说：“人有人路，神有神道。”今天成不了的客户，或许将来会是客户；自己做不了客户，会引荐其他的客户；即使促成不了生意，帮着出出点子，叙叙友情，也是一件好事。在这方面，李嘉诚的信念是：良好的形象和信誉，本身就是宝贵的财富。
新商经之“经”
常言道，商场如战场，怎样才能运筹帷幄，决胜千里呢？古往今来，成功的商人无不从做人开始，只有做个合格的好人，才能做个成功的商人，正因为有了君子爱财应取之有道的原则，才成就了松下幸之助等一大批成功的商人。也惟有如此，才能纵横商海，财源滚滚。当然，经商如果太黑太厚，无论你花招使的多么巧妙，终究有一天会露馅穿帮，那些偷奸耍滑、见利忘义、惟利是图的商人，即便赚得如山的钞票，终也不会长久。
商界楷模松下幸之助
日本企业家松下幸之助说：商业竞争不相信眼泪，做生意不可拘泥于陈规，商人的诀窍就在于对顾客要厚，视用户为上帝；对竞争对手要黑，以便借“脑”生财，从中渔利。
成功需要才气和智慧
一个人的成功决不会是毫无原因的，以松下幸之助自身的经历来看，才气和智慧是他成功的重要因素。
松下幸之助在童年时代虽然比一般人命运多舛，但他观察力强，很早就有了对人生的感悟和积极奋斗的决心。在工作过程中，他勤奋努力、善于思考、眼光独到、与众不同，已经具有商人的睿智和洞察力。如在五代脚踏车店工作时，常有客人差他去买香烟。当时松下幸之助想：每天有人托我买香烟，要一次一次地跑出去零购，不如一次多买一些存放身边，每当有人托我买烟时便拿出一盒给他，自己可以节省气力和时间，客人也可以在转瞬间就得到烟吸，自己借机还可以赚一点儿钱。为此人们都佩服他头脑聪敏。
松下幸之助在少年时期便富有才气和正义感，直到他后来成为一个大商人，他那富有创造性的才智、诚实的天性以各种不同的方式发挥得淋漓尽致，并且始终如一，到老不变。他身体虽然孱弱，可是苦难的境遇，把他的意志锻炼得钢铁一般坚强；他生来外貌柔和，内心却蕴藏着一股大丈夫对任何事无所畏惧的冲动。在五代脚踏车店工作时期，老板十分器重他，但在1910年，他忽然下定决心辞职，想要进入与脚踏车没有直接关系的别种行业里去，希望发现一个新的、更有意义的生活环境。他喜好预测、推想和分析，有先见之明，不为过去的事物所羁绊，随时随地表现出决断能力，具有商人的战略眼光。他善于分析市场，洞察战机。他觉得脚踏车逐渐普及，价格越来越低廉，它的需要年年增加，店主早晚是要放弃零售业，去做大阪批发商的。现在脚踏车已成为日常实用的东西，可是，当时大阪全市动工铺设有轨电车线，着手完成交通网的计划，各线电车一旦完成通车，脚踏车
