厚黑学-第62章
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第二天，沙玉同罗拜克一起找到路华德的店铺。
原来这个路华德，就是经常到他们店里贩卖布匹的小商人。他们彼此已认识多年，但从未深谈过。现在认真一看，才发现此人有一种异样的气质和神采，他们已被他吸引了。
三人在一家咖啡馆开始交谈。沙玉单刀直入说明来意：请路华德主持沙玉·罗拜克公司的经营业务。这对路华德来说，的确有些突如其来，他从没有想过这种事。经过三天考虑，他接受了沙玉和罗拜克的任命，就任了公司总经理。
路华德上任后，首先大力推行“质量管制”。
对零售商来说，要做到商品质量全优，是非常困难的。因为决定商品质量的是制造厂家的事，而商人只是管销售的，无法控制商品的好坏。但是，消费者往往把商品质量好坏的责任同销售商店联系在一起，出了问题，总是来找商店调换，而不会去直接追究厂家的责任。沙玉·罗拜克公司是以邮购为主的商业企业，若大量调换不合格产品，就会遇到很大的麻烦，以致影响整个公司的业务和信誉。
路华德上任不久就发现了这个问题。他认为这是影响公司发展的主要障碍，于是决心加以改革。他的理想目标是：凡是从沙王·罗拜克卖出的商品，都是“货真价实”的。
为实现这一目标，路华德采取的措施是，他邀请有关的厂家开会，提出严格的条件：凡是劣等产品调换费用概由厂家负担；产品不合格率超过0。02％者，公司拒绝再出售它的产品，并向消费者公开说明拒售的理由和经过。
这时，几个厂商认为路华德的措施太苛刻了，他们联合起来加以抵制，并以拒绝供货相威胁，一度使公司业务受到很大损失。
此事关系重大，路华德忐忑不安地征求两位老板的意见。
沙玉仔细地了解了全部情况，风趣地对路华德说：“你这阵子已经够辛苦的了，如能少卖几样东西，不是也可以轻松一下吗？”两位老板对路华德的工作给予了充分的信任和支持。
在面临事业成败的重要关头，做老板的能以这样的态度支持他的经营者，是很难得的。路华德深受感动，暗暗发誓一定要让沙玉·罗拜克公司办成超一流的大公司。他使出自己的浑身解数拼命工作，很快就做出了惊人的成绩，为公司立下了大功。
在路华德的出色管理下，沙玉·罗拜克公司声誉日隆，十年以后，营业额竟增长了六百多倍，年售货额达70亿美元，成为一家实力雄厚的大公司。
堡垒最容易从内部攻破
团结合作是成就事业的保证，这是世人皆知的道理。然而说起来容易，做起来难啊！
莱曼兄弟公司是1850年由莱曼三兄弟：亨利·莱曼、伊曼纽尔·莱曼、迈耶·莱曼创办的。这三兄弟原籍德国，19世纪中叶，他们同众多的淘金者一样，一起来到美洲新大陆寻找好运。他们挑选了美国亚拉巴马州蒙哥利亚市作为落脚点，并创立了莱曼兄弟公司。经过几代人的共同努力，到1983年，莱曼兄弟公司已拥有资本约2。5亿美元。它不仅是华尔街最大的投资银行之一，也是华尔街历史最长的合伙企业。
然而，1983年7月26日，莱曼兄弟公司召开了董事会特别会议。彼得森在会上宣读了他辞去莱曼兄弟公司董事长兼总经理职务的声明。这一声明，很快被通过。格拉克斯曼终于夺取了莱曼公司的最高权力。
“冰冻三尺，非一日之寒。”彼得森和格拉克斯曼之间的矛盾是长期以来公司权力斗争以及华尔街银行家和证券交易商之间对立的大爆发。
格拉克斯曼精于预测股票价格和利率的动向，有“信贷分析业务最内行的专家”之称。在他主持莱曼兄弟公司业务20年中，莱曼兄弟公司一直是华尔街证券交易的佼佼者。但格拉克斯曼是东欧犹太人，傲慢的美国权势阶层一直把他拒于华尔街上层社会之外。工作之余，他只得一个人到唐人街饭馆自酌自饮，以消磨时光；彼得森虽然也是希腊移民的后裔，但他同美国权势阶层关系密切，人们频频看到他同客户、竞争者、政府、报界和公众打交道，举行各种豪华的宴会。近十多年来，华尔街银行家和证券交易商之间的矛盾日益突出，使得彼得森与格拉克斯曼之间的敌意也逐渐加深。十几年前证券交易从属于银行业务，证券交易商处于从属地位。但时至1983年，证券业务已蒸蒸日上，证券销售和交易活动已成为获利中心，因此二者之间产生矛盾在所难免。
1983年7月12日的午餐会，终于将格拉克斯曼压抑已久的怒火点燃了。这天，美国人寿保险公司请莱曼兄弟公司总经理共进午餐。入座时，彼得森与人寿保险公司的总经理为邻，坐在餐桌主宾席一端。而格拉克斯曼被安置在长长餐桌的另一端，纯粹是在观望席上。格拉克斯曼的无名之火终于燃烧了起来。当彼得森与保险公司总经理热情交谈时，他故意将银餐具弄得乒乓作响，还不时地挪动椅子，撞击桌子，以发泄心中的不满。
1983年7月26日，格拉克斯曼掌管了莱曼兄弟公司，开始制订计划，“医治莱曼兄弟公司的创伤”。他所用的药方是不惜牺牲公司的利益，以满足个人一时的私利。这种药方不仅医治不了公司的创伤，反而使他陷入信誉扫地、众叛亲离的困境。为了壮大自己在董事会的势力，他未经董事会同意就吸收新的公司入伙。有个名叫彼得·道金斯的人，向他提供了100万美元低息贷款以购买一套公寓。格拉克斯曼给彼得·道金斯的回报是75万美元的年薪。
最引起公司众怒的是：格拉克斯曼及其同伙随心所欲的改变公司合伙人分红的比例，侵犯公司合伙人的经济利益。莱曼兄弟公司的传统做法是总经理有权对公司合伙人的年度红利，包括七名常委红利的多寡做出最后决定。格拉克斯曼就利用这一弄权的机会，在董事会上提出红利和股息分配的新方案。在新方案中，他将自己和其他四名高级成员的红利从1982的125万美元跃增到150万美元。多数票据销售和交易商的红利也都增加，但不少银行家的红利减少了。其他合伙人股票分配情况更是如此。以往每年的董事会决定在固定的102000股股票的重新分配中，主要合伙人的股票很少会大增大减，但这一次，格拉克斯曼的股票一下子从上一年的3500股猛增到4500股，而其他人却所增无几。
面对格拉克斯曼日渐膨胀的私欲，公司的许多合伙人和董事再也无法容忍了。到1983年10月，多名公司合伙人离去，公司内部人心涣散，公司的资本只剩下1。77亿美元。仅这么一点资本，根本无法同华尔街那些资本雄厚的金融机构竞争，同时，也难以维持莱曼兄弟公司每年4。37亿美元的开支。“屋漏又逢连阴雨”，在反复无常的证券交易市场上，多头交易此时突然变为空头交易，资金不足的莱曼兄弟公司利润税减，业务空前的暗淡。从1983年10月1日到1984年3月31日半个财政年度里，莱曼兄弟公司的利润就减少了1160万美元。仅1984年3月，股票和固定收入交易部亏损就达1260万美元。与银行货币经营部门700万美元获利相抵之后，仍亏损550万美元。莱曼兄弟公司只有大量吸收外部资本才能摆脱目前的困难。吸收外部资本有多种途径，但无论采取哪一种途径，都将危及公司传统的独立地位，动摇格拉克斯曼个人的权力基础。莱曼兄弟公司出路何在？人们不得而知。
1984年3月的一天，格拉克斯曼接到了希尔森———美国捷运公司董事长科恩的电话，表示愿意向风雨飘摇的莱曼兄弟公司伸出“上帝之手”。
4月3日，双方在美国捷运公司董事长专用餐厅里举行谈判。谈判一开始，格拉克斯曼问：“如果莱曼兄弟公司同希尔森…美国捷运公司合并，是不是这场交易的前提是我必须让位？”对方以傲慢的口气答道：“是这样。”谈判结束时，科恩冷峻地说：“我要声明，我们对掌握少数股权不感兴趣，我们感兴趣的是一锅端。”
历经134年风风雨雨常胜不衰的莱曼兄弟公司，最终在内部的权力斗争中坍塌了。此例警示人们，企业内部的团结是多么重要。然而在现实生活中，企业内部的权力斗争并不少见，这种可恶的内耗，往往将一个好端端的企业挤到崩溃的边沿。
愿我们从此例中吸取教训，牢记：“堡垒最容易从内部攻破”的告诫。
善于进行商业合作
经商赚钱是一个复杂的过程，那么与人合作就成了必不可少的环节，如何做到互惠互利，共享共荣呢？在这方面香港著名华商李嘉诚为我们树立了榜样。
李嘉诚是一个朋友众多的商人，但李嘉诚还是一个善于与朋友合作的商人，在怎样与朋友一起做生意这方面，李嘉诚有着一整套心得体会。举例来说，在投资北京王府井建设的项目中，他与马来西亚富商郭鹤年的合作就十分有成效。谈到与朋友一起做生意，李嘉诚认为以下三点很重要：一、互惠互利，共渡难关
李嘉诚认为，当贸易的双方都遵守互惠原则时，就会演变成自由贸易的关系；反之若有一方不遵守互惠原则，就会形成保护主义。向对方敞开大门，既有利于吸收对方的有利方面，也有利于发挥自己的优势，可以说，这是一个十分有效的商业原则。从商业的发展来说，企业结盟的最大一股推动力是市场和技术。在过去，不同的技术各自独立发展，很少重叠。今天，几乎没有一门技术和一个领域还是这种情形，即使是大公司的研究部门，都没有办法供应公司需要的一切技术。所以，制药公司必须和遗传学家结盟，电脑硬件公司必须和软件公司结盟。技术发展愈快，企业也就愈需要结盟。在这种结盟的背景下，技术和信息的交流、资金和人员的渗透都会给自己的公司和伙伴公司带来巨大的活力，并极大限度地降低自己的经营成本，所以说，商业合作的魅力就在于此。
二、选择盟友要共享共荣
李嘉诚认为，商业合作应该有助于竞争。联合以后，竞争力自然增强了，对付相同的竞争对手则更加容易获得胜利。但是，有许多公司之间的所谓联合只是一种表面形式，在利益上并没有达到共享共荣，这种情况往往就容易让对手从内部攻破而导致失败。
战国时，魏国在选择联合对象时所注意的一点是“远交近攻”。韩、魏、齐三国结成同盟，打算进攻楚国。但楚、秦乃是同盟，不小心谨慎行事，秦国就会出兵。因此三国先向楚派出了使者，表明了友好的态度，提出进攻秦国的建议。三国的提议，对楚国来说是收回曾被秦国掠夺的领土的好机会。楚国答应了这个建议的情况被传到了秦国后，韩、魏、齐三国先向楚发起了进攻，但秦国却坐视不管，于是获得了全胜。楚、秦二国就是在选择合作伙伴时不慎，付出了沉重的代价。由此可知，商业合作必须有三大前提，一是双方必须有可以合作的利益，二是必须有可以合作的意愿，三是双方必须有共享共荣的打算。此三者缺一不可。
三、分利于人则人我共兴
对于经商，中国人一直以谋求利益为经商之目的，所以古语说：天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。千百年来，商人们抱定一个宗旨：无利不起早，没有利润的事情是商人们所不愿意涉足的。因此，李嘉诚在生意合作中总是抱着分利与人则人我共兴的态度，与他人积极合作。
当然，与李嘉诚抱有一样态度的香港商人并不在少数，例如香港地产巨子郭得胜以他的憨厚的微笑和细心经营，在创业之初，使周围邻居不再感到陌生了，生意也日渐好起来，他批发的华洋杂货及工业原料，价格都很适中，街坊都说“他是个老实商人”。
说也奇怪，人越老实，客户越喜欢跟你做生意。生意做大了，便又向东南亚拓展市场。1952年索性改称为鸿昌进出口有限公司，专注洋货批发。没多久，街坊不再称他郭先生，而是议论他是“洋杂大王”了。
实践证明，采用让利法则不仅能够吸引顾客的购买欲，还能够招来更多的合作伙伴，使你的财源滚滚而来。无论是李嘉诚还是郭得胜，与人分利、诚实经商都是他们获得成功的重要秘诀。
分享宜“廉”
有福同享，互惠互利，共存共荣，是利益分配的重要原则。论功行赏是对人才的厚待，热心公益是对社会的厚举。利益分享意义重大。
正确对待利益分配
孔子说：“私惠不归德。”意思是私心惠己不道德。所以，他强调：“货不必藏于己，利不必为己。”这就是说：天下财货不能尽为一人或少数人所占据，人也不能一门心思只为自己谋私利。他又倡导：“仁人君子应该乐分施。”这就是孔子所提出的限制“自取之心”的思想主张，它表现出利他、利群的高尚情操。
如何对待和处理个人利益与他人利益、群体利益的关系，也是人生价值观的重要问题。这个问题实际上也就是个人与社会的关系问题。任何时代的人都不能离群索居，而总是生活在社会中，生活在人与人的关系中。我国的古哲先圣大都强调个人私利应当服从社会公利，提倡利他、利群主义，表现了中华民族为他人奉献的高尚品质。
商业是一种求利性活动。孔子及其他古代先哲关于限制自取之心的思想，有助于我们选准合理的商业行为坐标。
陈茂榜在台湾作为一代成功的大企业家，无疑是一个白手起家的传奇人物。他不仅一手创办了声宝企业集团，而且在台湾工商界也是一位有影响的人物，和党、政、军的关系也极密切。他历任台湾省电工器材工业同业工会、台北市电器商业同业工会理事长、新力文教基金会董事长等职。他在台湾政坛上也颇为活跃，曾任台北市议会议员、台湾省议会议员；同时他也担任了一系列职务，如台北市进出口工会会长、台湾桌球协会理事长及《台湾日报》发行人等。所以说他不仅成功地办了企业，在公共关系上他也是成功的。
陈茂榜信奉“和为贵”，他可以不眨眼地抛出数百万元，但从不喜欢买一双十几万元的名贵手套，他不喜欢炒股也不喜欢赚取投机财，他的人情味很浓，不忘旧交。对跟随他创家立业的人关照有加，如原声宝集团总经理石栖耀追随他30年，在任总经理时曾为声宝集团出过大力，退休后补提为副董事长，陈茂榜甚至许诺今后由他取代自己的董事长的职务。
陈茂榜终于在台湾树立了一个独特企业家的形象。
商业活动作为人类社会生活中一项不可缺少的事业，同样要发展和完善自身，尽心养性，超越自我，在从商意识上跨越狭隘自私的境界，正确对待利益分配，以达到乐商忘我的至善境界。
奖赏是必要的激励方法
几年前，荷兰的一个城市发生了垃圾问题。这个城市一度相当干净，但由于人们不愿意使用垃圾桶，结果使得垃圾遍于四处。
卫生机关对此极为关切。他们提出许多解决问题的办法，希望能使城市清洁。第一个方法是，把对乱丢垃圾的人的罚款从25元提高到50元，实施后，收效甚微；第二个方法是，增加街道巡逻员的人数，然而实效也不明显。
于是有人提出这样一个问题：“假如人们把垃圾丢入垃圾桶时，可以从桶里拿到钱呢？我们可以在每一个垃圾桶上装上电子感应的退币机器，在人们倒垃圾入桶内时，就可以拿到十元奖金。”这个建议很快被采纳，结果，所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市又恢复了清洁。
在许多时候，经济奖赏的作用非常大。
适当的经济利益可以激励员工勤奋地工作，为企业的发展倾尽全力。
在沃尔玛发展初期，沃顿付给员工的工薪一般仅比法律规定的最低工资略高一些。一是因为直到20世纪70年代初公司股票上市前，沃顿的财力相当拮据；二是公司所在小镇上的独资经营的小本杂货店的雇员工资就很低。
沃顿花了很长时间才想通了也应让普通员工参与利润分享的计划。但该计划实施后不久，沃顿就意识到这一做法太重要了，它大大有助于推动公司业绩的成长和真正在公司和员工之间建起伙伴关系。与商品折扣原理一样，售价越低，顾客买得越多，商店赚得越多；公司分给员工的利润越多，不论是以工薪、红利还是股份的形式给予，员工们对公司的销售和利润增长的热情越高，贡献也越大。毕竟，零售业最重要的是零售店员工与顾客之间的直接接触，销售业绩是通过员工的服务才达成的。
1971年，公司开始正式在全公司内推行利润分享计划：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按每位员工工薪的一定百分比提留，当员工离开公司或退休时找公司连本带利领取，可选择现金，也可选择公司股票。总体来看，公司每年提留的金额大约是工薪总额的6％。如1972年，用于该计划的金额是17。2万美元，共128人获益。而1991年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达12500万美元，10年累计高达18亿美元。总之，随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。
这笔基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升，使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。
一位在沃尔玛已工作了20年的货车司机说，他1972年进公司时，山姆·沃顿在讲习班上告诉他们，如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分享金。这位司机当时根本不相信，因他刚从一家工作了13年的运输公司出来，一共才领到700美元。如今20年过去，他的利润分享金不是10万美元，而是70。7万美元。
另一位从1965年到1989年在公司工作了24年的普通售货员，当时在公司领的是最低工资，退休时也得到了20万美元利润分享金，足够他买汽车、旅行和养老。
还有一位1971年23岁时加入沃尔玛的负责运输工作的员工，一开始他哥哥还劝他辞掉沃尔玛的工作，因为待遇比沃�
