比尔·盖茨全传-第25章
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这个设想听起来非常简单，但是却给人无限的遐想。盖茨也正是用这种不限定条条框框的方式来引导人们参与到微软梦想的构建当中来。
盖茨被微软的员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。因此他也极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。
他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。
但是微软特有的企业文化崇尚个性，崇尚自由，没有为员工设置整齐划一的规矩，给员工一个充分发挥个人想象力的空间。
盖茨为员工营造的激情工作的文化氛围让每一个成员都拥有一份强烈的的使命感，但这种使命感只是让员工迸发出更多的热情来为自己工作服务，靠它们来启发员工和帮助决定研究方向。高层管理者根据对科技趋势、社会经济演变、公司未来的发展方向和员工一起定下一个有启发性的使命及研究的大方向。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
引导，但不控制，这成了微软为员工提供想象力发挥空间的代名词。除了研究院的使命和大方向外，研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。因此微软可以放飞研究人员的思绪，让他们的才智尽情地挥洒。
去过微软公司的人大多会有这样的感觉：一切是那样的随意，但又井然有序。我认为微软身上具有一种“利于软件公司保持技术与市场优势”的文化特质。像火一样，这种文化是外向型的，它变化多端却又不离创新这个本原，强调务实却又鼓励冒险，推崇理性却又充满激情。能够将看似矛盾的因素统筹并融合在一起，创造出旁人难于复制的文化，并以此实现智力能量的“聚变”，这是微软的实力，也是微软的魅力。
在创新的路上，只有两种人，一种是领先别人的人，另一种是被别人领先的人。领先别人的人永远让别人跟着他走，被别人领先的人永远跟着别人走。微软特有的竞争性管理已经让员工形成了永争第一的禀性，这也注定了他们在市场上走的将是一条前无古人的道路。整个行走的过程，员工完全可以按照自己的真性情去决定。
在新经济时代，一批超速致富的企业新生代不断涌现，其新陈代谢的速度更是惊人。昨天还是行业领袖，今天已成过眼云烟。在这大浪淘沙、适者生存的新经济浪潮中惟一不变的便是技术创新。
雅虎、GOOGLE等一大批技术新贵的迅速崛起也为微软的这些精英人物提供了示范的模板。一个个鲜活的例子强调创新的重要性。只有创新才能让你有机会超越常人。要时时刻刻想着：“我如何跟别人不一样，并且比他更好”，而不是“我如何与别人一样好”。而这种思想正是微软所强调的。
正如服装界的竞争策略那样，最先推出的新款式、新色系的厂商通常都是领导品牌，而当大家在学他们的时候，他们正在研究下一季度的创新产品是什么，所以他们总是走在别人前面。在微软从事的软件行业，这个规律依然存在并发挥着作用。
当微软的员工们试图在不同的领域不受限制地走出第一步时，微软的创新也就完成了。在微软源源不断的科研投入下，这种开掘想象力的新点子也接踵而来：有以互联网为基础的电视会议系统，这款名为 Ring…Cam 的系统是世界上最先进的产品；有语音识别、面孔识别技术；还有重要的数据采集技术，这些技术的原理非常深奥。数据采集技术可以像工具一样从企业和互联网资源中钓取盖茨所说的“商业情报”。随着微软的发展，这种想象力上的拓展也就使得微软的高层领导和工程师们从原来早熟的孩子变成了一群经验老道的专家。在这些员工发挥你的想象力与逆向思维的能力的时候，微软开始迎来技术和产品上的创新的大浪潮。不断地摸索，不断地改进，让微软的创新之路长走长新。
突破新的瓶颈
虽然微软凭借其独特的企业文化在技术创新和产品创新方面不断收获丰硕的果实，但是微软必须正视的问题是，这个以知识产权保护起家的公司，在中国这样一个知识产权还没有得到很好地保护的市场里，无法形成其在美国那样的霸气——微软的产品有垄断市场的事实，却无法在使微软中国形成垄断市场的权利。中国人的尚礼之道与积存的民族情绪不会对美国这样一个个性张扬的企业买账。当然，微软在本土美国，情况也好不到哪里去。因为微软的竞争文化与美国的“利益均沾”原则也是格格不入的，因此当微软将自己开发的浏览器IE捆绑到操作系统windows上后，就遭到了美国政府的反垄断调查。时至今日，虽然微软在产品创新上屡有建树，但在市场上却不断遭遇到诉讼的挑战。客户也对其产品颇有微辞。
为了突破销售这个瓶颈，盖茨费尽了脑汁，晓之以情，动之以礼成了微软最后万般无奈下的结果。在中国，微软更是频频向政府示好，企图通过攻关的方式来打破僵局。
早在在Windows研究的过程中，微软公司不断举行新闻发布会，向人们展示Windows的设计思想和主要功能。这种先入为主的策略使微软占领市场。
盖茨注视着软件技术本身的发展变化，还专门别出心裁地设计了一项活动，举办儿童征文比赛。参赛的对象限制在9岁～12岁的儿童，要求很简单“描述你心目中最有魅力的电脑”。为刺激孩子们参赛，微软公司许诺：凡是文章写得好的孩子，都可以获得一份丰厚的奖品，并将被邀请到微软总部参观，和比尔·盖茨见面合影留念。
盖茨始终认为：这些现在年龄尚小的儿童，在几年以后，将可能成为电脑市场上最大的用户，他们对电脑的看法在一定程度上，预示着电脑业的发展方向，了解他们的想法，有助于微软发展战略的制定，进而使微软开发的产品具有超前的意义，而且他们的想像力能给程序设计师以启迪。
1986年，微软开发出了一个名叫“沃克斯”的软件的试用版。为了检查它的市场定位，在12月，微软公司专门举行了一个座谈会，邀请了三男四女参加。他们来自不同的行业，担任不同的职务。
从座谈会到儿童征文比赛，微软公司能稳步发展前进，和盖茨注重广泛收集信息，听取意见的策略大有关系。微软正因为常常采用这样的方式，了解市场，把握市场需求，所以，推出产品总有过人之处。
而在中国，前微软中国总裁唐骏解决困境的办法就是以“企业公民”形象让中国大众感动。2002年8月和12月，微软中国两次向中国青少年发展基金会捐款10万美金；2002年11月，微软中国向中华残疾人服务网捐赠升级网站软件，向中国残疾人福利基金会和中国残疾人联合会捐赠软件；2002年12月，向以北方工业大学特困大学生为主成立的互助团体“自强社”捐款20000无人民币；2003年5月，为帮助抗击SARS捐款150万人民币。微软中国参与慈善事业的频度让人耳目一新，若有所思。
“微软公司下一个重要的发展方向是信息高速公路，我们为此已经投入了大量资源，有识之士也能够清楚地看到我们的远景规划。微软将以百分之百的力量去实施这个计划。对这项决策，我有绝对的信心。”
盖茨完全有理由这样说，因为微软公司做出这样的决策，不是空穴来风，更不是闭门造车。为推动大批量销售，保证公司产品成为或继续成为行业标准，微软采取了签订独占性供货合同的手段。
在1995年，当网景公司的网络浏览软件Navigator以一枝独秀的姿态，占据互联网络软件市场的时候，为抢夺市场，微软公司的浏览软件Explorer一直坚持其免费策略，公司用户一样可以直接下载使用。
微软公司的产品之所以一直以来能依靠强大的市场攻势，将对手打得落花流水是因为他们有一支全美最优秀的产品促销队伍。
在EXplorer3对推出时，微软公司还创造出崭新的推销方法，伴随浏览器附送电子版的《华尔街日报》有线电视，音乐台MTV和体育电台ESPN的服务，吸引网友使用。同时，微软公司更是大送T恤，鼓励用户上网下载。
“当然，我们必竟是一家商业公司。商业公司与慈善机构之间需要找到平衡。微软中国希望在这个平衡的基础上做得更好。过去的一年，微软中国做了很多，但是我不觉得自豪。这离我自己的要求还很远，”唐骏说：“目前，没有一家外国公司是我理想状态下的企业公民。微软中国不是，IBM中国不是，HP中国也不是，我们都需要继续做，并做得更多。”
而以“礼”得人心，是微软的营销手段，是承接Windows95的消费式推销手法，也是微软公司近年常用的市场策略，也是微软公司的一个优胜之处。
让身心充满活力
当然，创新更大程度上来源于人。让我们看看一个普通的微软职工是怎样看待工作的吧。微软亚洲研究院前任院长李开复回忆起这样一件事：一位微软的研究员经常周末开车出门，说去见“女朋友”，一次偶然的机会，李开复在办公室里看见他，问他：女朋友在哪里？他笑着指着电脑说：“就是她呀”。
试想一个企业的员工能在如此充满活力、充满激情的状态下开展工作，其创新的思维怎么会枯竭呢？
微软的一位华裔全球副总裁曾供职于IBM，他在谈起两家企业的不同时说“IBM员工穿衬衫和西装裤”，微软员工则“可以穿休闲服”，而且，在他刚到公司的时候，“还看到光着脚的年轻人在里面走来走去”——但穿休闲服、光脚丫并不是说微软员工在做事时会懈怠——这位副总裁曾不止一次听那些一身休闲装扮的微软研究人员说起他们连天累夜工作的事情，但对这些人来说，研发时的辛苦与精神上的愉悦相比简直不算什么，“一想起自己探索的课题可能被亿万用户应用”，他们便倦意全消。被自豪感和激情武装起来的员工，其战斗力是相当惊人的。
微软在总结国内企业管理中存在的问题时，将企业分成三个不同阶段：处于第一阶段的企业有一个神人、超人，所有的规章制度都是由他说了算；第二个阶段的企业把决策者的思想变成了规章制度，然而，规章制度的管理要设计并实施，监督的成本很大，员工可能不喜欢这种规章制度；第三个阶段则是对文化的管理。这里，微软强调，要用一种企业文化、企业的核心价值来进行企业管理，如要鼓励员工对工作有激情，强调对工作的责任感。激情往往是爆发式且不能持久的，只有“法治”才能将激情延续。 为了让员工的激情得到充分而持续的发挥，微软公司努力创造一种恰当的氛围。以台湾微软公司为例，该公司宣称微软的企业文化是：我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从中得到成就感，并享受工作。鼓励员工创新，继而对工作产生责任；充分授权，让员工把工作当成自己企业般去经营；主宰工作而非让工作主宰；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层能够彼此合作、互相支持；一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业；团队中的每个成员都同样重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视维护员工的自尊并尊重他们的能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学。
工作的激情不是凭空诞生的。首先，从主观上讲，你是否能从一种更高的视角重新审视自己的工作？重新思考你所从事的工作的神圣与伟大。神圣与伟大，并不一定指马上能看到你的工作对全人类的效果，如微软以它的软件刷新世界的面貌一样，任何工作都有它自身的神圣与伟大。
如果听过微软中国前总裁唐骏的演讲，就很难不为唐骏的那种激情所感染。他对下属发表演讲时，从来不端坐在主席台上，而是别着歌星开演唱会时用的那种话筒。他讲话时的表情极其丰富，在企业家中很少见，讲到动情处，还会加以更多的肢体语言。不过与他接触几次，就不难理解他演讲时的那种激情。因为，这就是他的状态，这也是微软人特有的状态。
唐骏认为，因为有着激情，微软才得以成功，因为有着激情，他也才能在微软取得一个一个成绩。“一个人有激情和没有激情做工作的效果完全不一样”，唐骏说也许有些人把工作作为一种收入的来源，是维持生活的一种方式，但对他来说是事业。一旦工作成为事业就一定会努力，因此会取得完全不一样的结果。
唐骏的激情源于对工作的热爱，而全球技术中心的员工们的激情，则源于唐骏的激发。由于对微软全球技术中心的年轻人来讲，做技术支持并不是最过瘾、最有成就感的事情。而他们往往是国内各大名牌院校中具有绝对一流专业素质和绝对高智商的年轻人。于是，唐骏常常告诉他的员工们，“你们是那些信息系统濒临瘫痪的企业的拯救者。”
唐骏说自己很善于激发员工的积极性，“我告诉他们，由于你的工作，银行的信息系统能保持正常运作，让公司顺利地降低成本并保持获取更高利润和效率的过程，而它们的客户也享受到高效的服务。你们的工作其实很伟大！”这种英雄主义的价值观、“拯救者”的角色让这些年轻人热血沸腾，也成为保持微软激情文化的永恒动力。
微软中国公司的前任总裁高群耀说：“岗位可能只有一个，涨薪也许会让你高兴15分钟，但人作为社会的人，会有很多需求，比如自信心、成就感、被大家认可的感觉等。业绩好的时候希望听到赞美，希望领导知道；心烦意乱的时候，希望找人倾诉。如果满足了他们‘内在的需求’，激发出其内在的热情，则会产生长期的激励效果。”聪明的管理者不仅会用提职、涨薪等“外在的报酬”笼络人，还会通过一些“内在的报酬”激励人。为了防止出现报酬不合理的弊病，微软试图使企业达到这样一种理想的状况：每个员工都是企业的主人翁，工作不是为了提职加薪、邀功请赏，而是一种自觉自愿的行为，即使老板和同事没有看到，也要努力把事情做好。
我们看到，微软的员工都很渴望参加一些全球性的公司内部会议，这些会议对新员工尤其具有强大的震撼力。每个人的周围都有成千上万的人在一起交流，他们的脸上洋溢着对技术近乎痴迷的狂热和对客户发自内心的热情，这样的会议通常是在大家的欢呼、甚至是眼含热泪的情况下结束的。这些场景会激起你同样的感情，每个人都会自然而然地融入其中。一位微软人：“这种热情，你在和客户交流的时候就很难说服他们。这种热情就来自于我所说的内在的东西。在微软工作，热情与聪明同等重要。” 在身心活力具备的情况下，微软似乎特别能让年轻人投入热情，当然，其秘诀首先是它在软件业的霸主地位。此外，我们还不能忽视它的企业文化能投合卓尔不群的年轻人那种超凡的志趣。盖茨访华前夕，中国最大的门户网站向全世界网友征集问题，一位13岁的留美中国少年问的第一个问题是：“怎样才能成为一个成功的人？”这说明，尽管微软有这样那样的不足之处，但在人们眼里，它代表一种理想，比尔·盖茨更是成功的代名词。这大概是微软能登高一呼，应者云集的秘诀之一。
激发创新的方法
在谈到创新的方法时，微软副总裁李开复透露了他的几点绝招。他曾经在苹果电脑工作过六年，苹果是大家公认的杰出的创新型企业，他认为苹果在创新方面的DNA是一切创意都是以用户为中心的。在考虑客户的需求时，如果觉得一个功能十分有必要，那是不能考虑成本的。苹果当初为了实现一个很简单的功能，通过软件指令将软盘弹出驱动器，每台电脑要增加五美元的成本。但苹果认为这对于用户是一个很重要的功能，就不会舍弃它。其中的一个方法就是将目标用户按“角色”分类，比如消费类产品的角色分成年轻的、年老的、喜欢技术的、不懂技术的……每个研究人员做功能的时候一定要想清楚，是针对哪个角色的，是什么情境下的功用。
李当初率领小组做QuickTime VR，技术本身不用说，他们要准确找到用户是谁。这个技术能够将一个环境虚拟显示出来，那他们就把这个技术提供给旅游景点，或《星际迷航》（Star Trek），制作一个飞船里的模拟现实的视频。
等李来到微软之后，微软的动作虽然常常慢人一步，但它往往笑到最后，李开复认为这其中的奥秘，如果让他从中选出三个最重要的，他认为是以人为本、自我批评和愿意应对最困难的挑战。
在信息社会最能干的软件工程师比普通的员工可以多做5000倍的工作。在最高层次的信息公司，能干的程序员甚至比李开复更重要。以人为本就是尽所能去挖掘最优秀的人，愿意去雇比你更优秀的人，甚至有一天你雇的人会成为你的老板，或者你看到一个比你优秀的人你会自动让贤。很多公司喜欢把以人为本当成一个标题来讲，但是很难做到。
鲍尔默和盖茨每次开完会以后总是说：我们可以做得更好。大家都希望每个产品成功，但科研还是要鼓励失败。更重要的是看到自己失败的时候可以承认，就可以做得更好。如果只是为了面子问题不承认失败，执着地做没有意义的事情，就不仅浪费了自己的时间，发表论文做成产品反而误导了别的用户。
愿意应对最困难的挑战。微软投资七年时间做Windows NT，很多人在第二、三年的时候怀疑这个系统的价值。但比尔（指盖茨）当时就预测到未来
